【明報專訊】我在機構強調的一些觀念和培養員工的一些價值觀,原來也是許多來自不同行業的高管朋友所面對的挑戰。我挑選以下5項辦公室常見的狀况,拋磚引玉,看看你們是否也重視這些管理原則。
1. 源頭管理:盡快解決問題免修補
簡單來說,管理源頭的精神,猶如在河流的上游加倍做好監管,保持水質清潔,如發現有污染物,要盡早清理,也管理品質風險,以避免問題不斷擴大至中下游後,就算花上幾倍的資源時間金錢,也未必能清理所有問題。
很多主管聽到「源頭管理」,莫不點頭稱是,但到實踐時,因擔心趕不上死線而不預先管理風險,匆忙開展工作後,遇上任何問題便只好見招拆招。常見例子是原材料有瑕疵的先兆,生產主管不想浪費時間評估問題的嚴重度和風險,選擇邊生產,邊與供應商談判日後修補問題的費用,於是把壓力轉移到中後期,令前線各部門除了承擔趕工的壓力,還要解決從上家帶下來的品質問題。總負責人往往投放資源在中後期的部門,做很多品質檢測,找很多人來做修補工作,卻未必解決到問題。
打造一個源頭管理的企業文化,要從管理層推動起來,逐級推行下去。我經常要說服中層主管,為何在源頭要多花時間解決問題,日後的流程會更為暢順,又省回修修補補的時間,前期用多了的時間在後段是可以追回來的。當大家經歷過一次又一次源頭管理帶來的成果,便能建立信心在源頭嚴謹地把好關。
源頭管理包括各級員工盡早把問題拿出來解決;選擇盡快面對錯失,總比遮遮掩掩更能獲得上司體諒和支持。
相關文章:「錯重點」易令團隊鑄成大錯 管理者應查找問題根源 培養員工抓對重點 潛移默化核心價值
2. 把關的意識:預先釐清責任誰屬
工作經常出現新狀况,是上級難以仔細預見而預先分配責任誰屬,於是,很多人詐看不見,或視而不見,或不覺得是屬於自己團隊的工作範圍。
上級責怪同事沒有責任感,不願主動承擔額外責任之前,也要體諒各部門忙着眼前的工作,容易掉入「見樹不見林」的視野;其次是各人對「責任」有不同界定,倘若上級只着重分配工種的「責任清單」,便會收窄各人的責任感。
管理者須把責任感提升至「把關的意識」——意識、把關的責任都是很難具體說明的東西,內裏包含個人的觸覺和主觀判斷,所以在日常工作裏,管理者可趁着未被分配的新狀况出現時,詢問相關部門的主管,讓大家討論責任歸誰。通常兩個部門的同事都會把責任你推給我、我推給你,如生產部責怪產品設計部沒有把指引寫得更具體易明,但產品設計部主管又怪生產部看不懂指引時,不與之澄清便胡亂猜度。一般管理者會馬上出手界定責任誰屬,然後分配工作,但下一次又有矛盾出現時,大家又互相推搪,直至上級介入。主管經常為這類可大可小的事情主持公道而疲於奔命。
我會多花時間培養大家的「把關」意識,先讓產品設計部解釋自己的難處——已經把所有的指示寫得密密麻麻,究竟還要寫得多細緻?我也問生產部,既然認為對方的指示寫得不夠清楚,為何不問清對方?再者,本着「把關」的精神,你看到他們的要求有問題,也要及早提出,反問對方是否寫錯,沒可能跟着錯下去。
產品設計部也要學會「把關」,不能大安旨意等到生產部完工時,才發現自己的指引被誤解了,變成「後知後覺」,失去寶貴的時間。要做到「先知先覺」,須主動「跟進」生產部的進度,在複雜的工序主動與對方溝通,確保他們能準確詮釋自己的設計。還要熟悉前線的運作,以調校自己寫指引的方法,令別人更準確地詮釋你的要求。
這些道理乍聽起來很簡單,卻是要花上一段時間培育出來的價值觀。
相關文章:累積聲譽業績誠信 建立「非正式權力」發揮領導力 讓執行任務更有power
3. 跟進、跟進再跟進:指導按標準工作
令不少上司感到相當煩擾的事情,是下屬沒有跟進工作,以為把東西交給其他同事、供應商或外判商便算了,等到最後才發現做得不好,才換來互相推搪責任。
上司怨下屬「左手來、右手去」,老是不跟進(follow up);下屬敢怒不敢言,心裏埋怨別人出錯,上司卻責罵自己,又認為「跟進」猶如做人保母,不應該這樣扛起別人的責任。
其實,「跟進工作」的意識,也要培養出來。然而,很多上司很想調走甚至辭退所謂那些不去跟進工作的員工,認為他們「大意」或「不上心」,本性難移。
我亦曾幾何時不斷抱怨請不到人,團隊都是錯漏百出、不上心的員工。幸好有人不斷提醒我,各人對品質和做事方法都有不同的標準,倘若每個員工(特別是新成員)都馬上了解上司的要求而完成工作,那豈不是天下太平?
「跟進」是一種工作態度,也是機構須培養出來的質素,所以,指導同事按公司標準跟進工作,是作為上司的責任。若下級持續不能改善,遂可評估他是否不適合該類的工作性質。
較難跟進的是合作伙伴如外判商。有些人會不斷責罵對方的管理層,或天天打電話追蹤進度,都令自己團隊監管得疲於奔命。
供應鏈上,你的上家或下家的整體管理能力提不上去,就算你一家強大也會被拖累,只靠謾罵和奪命追魂call,長遠都是不切實際的。因此,為了提升外判商的管理質素,你可考慮收購、參股或提供資源改善合作伙伴的設備,甚或培訓他們的管理層,都是提升伙伴的管理能力,以確保自己產品的質素。
4. 不能逃避難搞的同事:心結多源於誤會
冤家宜解不宜結,但也易結不易解,於是大家都選擇去逃避。
提升高管的領導力,我會探究他們如何管理與上級和下級的關係,從中透視有沒有心結,成為團隊前進的障礙。許多人在內心深處知道某些工作關係影響了工作,並在不斷惡化中,卻只會左閃右避不敢觸碰,認為沒可能化解而感到無奈。高管通常願意對我這個外人身分的企業教練,細訴這方面的困境,我會帶領他們逐步從更多角度分析問題。這個過程往往能揭示,心結是由誤會產生出來的,也有可能自己才是始作俑者。
心結很多時源自誤解別人的說話和行為,加上自身的直線思維或偏見,不去問明對方意思便馬上作出結論,於是,發生在肥皂劇的誤會,經常在現實中發生。
管理者願意用多角度解讀別人的行為,是邁向解結的第一步。第二步是承認自己「積極的被動」:積極地逃避面對難搞、難纏、難相處的同事,又或者是積極地放棄化解僵局。我們深入討論時,有些高管明知到處結怨,卻仍然歸納不出問題所在。我只好一針輕刺下去,問:「你覺不覺得到處都是不能與之對話的冤家?你是否已變成孤家寡人?問題出在何處?」
有了意識,才有望進入糾正行動的考量:
(一)先找上級還是下級,面對面作深入坦率的對話?
(二)提出之際感到不對勁的矛盾,讓對方有機會澄清,在對話中再次衡量是否錯怪對方。
(三)來到這層次的「理性預演」,高管已看到解結的許多可能,也明白提出對話後,就算沒有預期的效果,自己也能心安理得。
(四)最後一步,是高管拿出勇氣,與冤家打開難為情的對話。事後,不少人帶着如釋重負的心情告訴我,先前擔心的惡劣反應沒有出現,而得着卻比想像中多。雙方更明白彼此的意思,而大家一直處於繃緊的關係,一下子變得輕鬆和緊密,由迴避與對方任何溝通,變成「有傾有講」,辦公室氣氛也融洽起來。
相關文章:管理者不願處理人事問題 錯判好下屬 檢查自己是否「豬隊長」?
5. 主動與下屬溝通:發掘隱藏問題
作為上司會有一種掙扎:倘若問多了下屬有關工作進度,會被視為不信任或micro-manage(微管理)對方,唯有時常強調,遇上任何問題可隨時告知,然後光等下屬主動問問題;當順理成章地以為一切順利,殊不知進度或品質早已出現問題。
上司如能多點代入下級的處境,不難想像下級大多不願意主動與上司提出問題,掙扎如下:
(一)怕上司懷疑自己的解難能力。故無論能否成功解決,也不想跟上司提起。
(二)一旦提出了問題,上司可能會反罵,為何這麼小事都要打擾他。究竟如何分辨上司心中的小事還是大事?
(三)告訴上司有關自己與別人關係不好,太難堪了,寧願獨個兒完成工作。
况且,有些年資較淺的同事,連自己也不知道火已燒到近眼眉,又如何主動向上司提出?
上級除了與同事商量日常事務,也要主動關心對方面對什麼挑戰,有助發掘隱藏的問題,以便給予適時指導。當下屬習慣與上司「有傾有講」後,才有勇氣主動提出深層次的問題。
■Profile
何靜瑩(Ada Ho),互聯網公司Paxxioneer創辦人及行政總裁,亦是企業教練,為多間跨國企業、非牟利機構及學校高管提供領袖培訓。美國喬治城大學外交學院學士,哈佛大學甘迺迪政府學院公共政策碩士。出版多部有關管理和領導書籍,包括《扮有料,只會死得更快》。
(本網發表的作品若提出批評,旨在指出相關制度、政策或措施存在錯誤或缺點,目的是促使矯正或消除這些錯誤或缺點,循合法途徑予以改善,絕無意圖煽動他人對政府或其他社群產生憎恨、不滿或敵意。)
文:何靜瑩
編輯:林曉慧