文章日期 : 2019年9月20日

專訪何靜瑩企管心得 反思失敗調整心態 好領袖突破盲點

【明報專訊】位高權重、學富五車、能言善辯,是不少人認為領袖應該擁有的特質。本報專欄作家兼企管教官何靜瑩卻反對,認為這並非領導力(Leadership)的本義,「你見林鄭有權有勢,但有多少人認同她?相反今天年輕人不正正在發揮領導力嗎?」

她比喻領袖為船長,稱職的船長能調正航道,激發團隊勇往直前奪魁;相反則是瞎子領瞎子,每每事倍功半。

畢業於美國喬治城大學外交學院,並於哈佛大學甘迺迪政府學院取得公共政策碩士的何靜瑩(Ada)不但履歷亮麗,而且「百足咁多爪」,除了是創業者,亦是音樂劇監製,專欄作家,跨國企業、機構及學校的領袖培訓導師。

調適領導 清除團隊阻礙物

近年她開辦領袖工作坊,以高級管理層為對象,以哈佛大學恩師Ronald Heifetz創立的「調適性領導」(adaptive leadership)作理論基礎,助企業領袖突破管理盲點。學說源自生物學的物種演化概念:動物改變身體結構適應環境轉變,而應用在管理學上,則指領袖透過調整個人、下屬思維來發揮領導力,「就如物種摒棄無用的DNA,保留有用的。你要分辨該摒棄什麼,調整阻礙團隊向前邁進的觀念。」Ada解釋。

分享失敗個案 營造正面衝突

她教授的管理工作坊為期3天半,學費連酒店住宿逾3萬元,學生人數規定在6至8人內。課堂期間,每個學員需分享自己的管理失敗個案,其他學員則充當「顧問」,循理論的思維框架提出批判問題,查找失敗原因,而Ada則擔任教官(Coach),確保學員在理論框架內提出關鍵問題。Ada的專欄文章以辛辣、一針見血見稱,工作坊亦要求學員直接面對失敗,從自己、他人的失敗看清領導盲點,「是要對自己好mean(嚴厲)。大家坐在梳化一整日,互相研究對方的失敗案例。大家都會好有共鳴,因為對方的失敗原來自己都經歷過,由別人身上亦可看到自己的盲點」。

Stephen是何靜瑩的學生之一, 曾於Microsoft內地分公司任職高層,管理逾百人的產品研發團隊。他自言以往是個實幹型的「好好先生」,為免與下屬衝突,寧願自己一腳踢解決麻煩,息事寧人。他說:「好怕面對下屬的情緒,故每次都讓步。」他曾閱讀Ada的文章,深受啟發,數年前決定參加她的調適性領導工作坊。他說:「平時大家有頭有面,要自揭瘡疤當然不容易。初段大家都有保留,但Ada會『挑機』,讓氣氛升溫,例如覺得你的提問不夠尖銳、覺得你分享的個案不屬於失敗。慢慢大家會投入,分享個人經歷時亦會滲入不少情緒,因此更需要冷靜的『同學仔』由第三者角度給意見,才會看到自己的盲點。」Stephen在其他同學的分享中,認識到衝突並非一定是負面,「聽到許多失敗個案,都反覆呈現一個現象:迴避問題、迴避衝突,反而會醞釀更嚴重的後果。而大家的討論結果是,適量的壓力反而有助提升團隊生產力」。

直面改革陣痛 看清下屬立場

工作坊過後,適逢公司改革轉型,同事一方面需學習新技能,另一方面工作量亦增加。Stephen作為管理層,要身負向員工傳遞改革信息的重任,「目標是留到人才,亦達到改革」。員工得悉改革,怨聲載道。他應用調適性管理方法,不再迴避,反以「升溫」營造正面的衝突:向同事直言改革勢在必行,要求大家調整心態,「講明一定會變,大家不改變就會被淘汰。一定要講清楚為何改革、如何改革,公司將有什麼措施幫助大家,如實講,不要瞞。亦趁頒布改革時看清下屬立場,誰支持、中立、反對,才知道用什麼策略應對什麼人」。他又分享,改變團隊前,管理層亦先要調整自己心態,「改革一定帶來陣痛,下屬不滿、鬧你好正常,任何領袖在這位置都不討好。不要介意批評,不要太早放棄,否則先前下的工夫都會打回原形,徒勞無功」。結果,改革後公司只流失少於10%員工,他認為結果理想。

Q&A:領袖切忌「圍爐」 兼聽則明 有錯要認

問:如何了解、調整下屬心態?

答:開會是一個很好的渠道。會議上,上司能觀察到下屬的價值觀,有些只求deadline,忽略質素,有些慢工出細貨,常遲交貨。這都屬於心態問題 ,長遠來說不是辦法,需要coach(指導)下屬。

問:下屬唯命是從反而「危險」?

答:好多CEO都這樣想:「願景多好也罷,無人跟都無用喇!」只培養「跟班」是很危險的,他們只會依賴你。上司叫他做十樣就十樣,即使嗅到什麼「𤓓味」,亦無意識要出聲。如果你又盲,下屬又盲,就很容易出事。而且這類管理層大多自我矛盾,一方面要求下屬唯命是從,一方面又批評下屬「唔用腦」,那我會跟這些人說:「你這麼強,這麼一言堂,只會把下屬調教成follower。因為講多句都被你鬧,大家只好滅聲。」想下屬有思想,就要「辣着」(empower)對方,帶領無思想的人並非在發揮領導力,因下屬只是依照吩咐辦事。領袖要培養領袖,而非跟班。

問:為何會議期間,無人願意發言?

答:要問自己,有否為同事提供良好的開會氣氛。下屬說話不合聽,動輒便破口大鬧?或者強迫對方聽你說偉論,每次都老調重彈?即使深知下屬的提議不奏效,亦不要立即反對,先問問在座同事看法,集思廣益,讓大家都有ownership,大家都有stake。借他人的意見解釋弊處,亦變相讓更多人願意發聲。開會多人參與是好事,就如大家一起腦震盪「度橋」。

文:歐慧兒

場地提供:藍屋「時間關係」小館

編輯:王翠麗

電郵:feature@mingpao.com